„Viele behandeln Arbeit wie einen Zahnarzt-Termin“

elevatr: Hans Rusinek, ‚Frohes Schaffen‘ klingt erst einmal wie eine Floskel. Was steckt für Sie dahinter?

Hans Rusinek: Ich mag den Begriff gerade wegen seiner Ironie. ‚Frohes Schaffen‘ kann zynisch klingen – aber genau dieses Spannungsfeld interessiert mich. Arbeit ist einerseits das, worauf viele keine Lust haben. Andererseits ist der Arbeitsplatz ein Ort, an dem wir uns entdecken, verändern und mit Menschen zusammenkommen, die nicht immer so sind wie wir. Diese Reibung ist wichtig für Wertschöpfung, aber auch für Demokratie. Arbeit hat heute ein Reputationsproblem: Viele behandeln Arbeit wie einen Zahnarzt-Termin – möglichst selten hingehen, möglichst an etwas anderes denken, wenn man da ist. Dabei steckt in Arbeit viel mehr für uns Menschen.

Sie sagen: Arbeit wird besser, wenn man sich beteiligt. Ist das wirklich gewollt? Oft drängt sich in Debatten um Leistung und Produktivität ein anderer Eindruck auf…

‚Frohes Schaffen‘ ist natürlich nicht nur eine Mindset-Frage. Es gibt strukturelle Gründe, warum Arbeit oft nicht in dem Zustand ist, in dem sie sein könnte. In Deutschland wird Arbeit im Vergleich zu Erbe oder Kapitaleinkünften sehr stark belastet. Auch Care-Arbeit spielt eine Rolle: Wenn Kinderbetreuung oder Pflege nicht verlässlich funktionieren, kann ich bei der Arbeit kaum frei und froh schaffen. Deshalb greift es zu kurz, über angeblich faule Mitarbeitende oder die Gen Z zu schimpfen. Spannender ist die Frage: Unter welchen Bedingungen kann frohes Schaffen überhaupt florieren?

Was sind die größten Blockaden für ‚Frohes Schaffen‘?

Es gibt mehrere Hoffnungskiller. Einer ist Macht. Wenn Führung über Druck, Lautwerden oder Angst abläuft, raubt das Menschen Energie. Ein zweiter Killerfaktor ist ein falsches Leistungsverständnis. Wenn es nur darum geht am Arbeitstag, sichtbar zu sein oder Meetings abzuarbeiten, statt echte Probleme zu lösen. Und wir haben noch das Thema ‚Denken‘. Gerade in Zeiten von KI werden Maschinen schlauer, während viele Menschen das Gefühl haben, in der Arbeit kognitiv zu verflachen. Und schließlich Freiraum: Wenn Arbeit das ganze Leben auffrisst, kann man sie nicht genießen.

Viele Unternehmen sprechen von Menschen als „Human Resources“. Was geht bei diesem Blick verloren?

Dass Arbeit kein rein ökonomischer Faktor ist. Arbeit ist einer der wenigen Orte, an denen wir noch Menschen begegnen, auf die wir uns nicht selbst ausgesucht haben. Sie ist auch einer der ganz wenigen Orte, vielleicht sogar der einzige Ort, an denen wir Macht unmittelbar erleben – nämlich durch Chefinnen und Chefs. Deshalb tragen Organisationen enorme Verantwortung. Eine gute Arbeitswelt funktioniert nicht, wenn sie sich nur wirtschaftlich versteht. Paradoxerweise sind Unternehmen oft gerade dann wirtschaftlich erfolgreich, wenn sie sich nicht nur als ökonomisches Gebilde begreifen: wenn sie Freiräume lassen, Kritik zulassen und Informationen fließen lassen.

Die Hospitality-Branche lebt von Begegnung. Ist sie deshalb ein besonders gutes Feld für ‚Frohes Schaffen‘?

Ja, Hospitality ist ein Beziehungsbusiness. Eine Dienstleistung ist nur so gut wie die Beziehungen der Menschen, die an ihr beteiligt sind. In einem Hotel ist das sofort spürbar: Wie laufen die Abläufe? Wie wohl fühlt man sich als Mensch unter Menschen? Deshalb hat die Branche hier eine Vorreiterrolle.

Welche Rolle sollte KI dabei spielen?

KI sollte nicht Beziehungen ersetzen, sondern Raum für Beziehungen schaffen. Ich sehe im Moment oft eine Effizienzfalle: Man automatisiert etwas, etwa E-Mails an Gäste, und am Ende schreibt man einfach mehr E-Mails. Das kann nicht der Sinn sein. Die gewonnene Zeit sollte für echte Begegnung genutzt werden – für Präsenz, Aufmerksamkeit und menschliche Intelligenz.

Wie macht man Sinn im Arbeitsalltag besser sichtbar?

Indem man Routinen mit dem größeren Ganzen verbindet. In der Hospitality geht es nicht nur darum, Gästeanfragen abzuarbeiten. Es geht um Lebensmomente: Wer hat bei uns seine Flitterwochen verbracht? Wer hat sich in unserem Restaurant kennengelernt? Welche Erinnerungen entstehen rund um unsere Services? Teams brauchen Räume, um darüber zu sprechen: Worauf sind wir stolz? Welchen Unterschied machen wir? Das kann unglaublich inspirierend sein.

Mehr über Werte und Wirkung sprechen?

Genau. Erfolge feiern, über Werte reden und über die Folgen des eigenen Handelns sprechen. In der Hospitality ist das leichter als in vielen anderen Branchen, weil der menschliche Mehrwert so unmittelbar sichtbar ist: Hier werden besondere Momente und Beziehungen gestaltet.

Ist Beziehungskultur damit auch ein ökonomisches Investment?

Absolut. Menschen erinnern sich oft nicht an jedes Detail, aber sie erinnern sich an die Energie, die jemand in einen Raum gebracht hat. Diese Energie ist Teil der Dienstleistung. Sie entscheidet darüber, ob sich Gäste gesehen, verstanden und willkommen fühlen.

Viele Arbeitgeber fragen: Wie motiviere ich Mitarbeitende?

Motivation braucht oft nicht mehr Schubser, sondern weniger Blockaden. Menschen kommen nicht innerlich gekündigt in eine Organisation, sie werden dorthin entwickelt. Starre Schichtpläne, fehlende Wertschätzung, respektlose Führung oder das Gefühl, nur für den Papierkorb zu arbeiten, rauben Energie. Die Aufgabe von Organisationen ist es, solche Zumutungen zu erkennen und aus dem Weg zu räumen.

Wie finden Führungskräfte heraus, was stört und demotiviert?

Indem sie näher an den Alltag herangehen. Ein gutes Instrument sind Recent-Hire-Panels: Gespräche mit Menschen, die weniger als 100 Tage im Unternehmen sind. Die haben noch den frischen Blick und sehen Dinge, die andere längst hingenommen haben. Oder Führungskräfte setzen sich selbst einmal an die Rezeption, gehen durch die Küche, erleben den Alltag mit. Oft sind es ganz banale Dinge, die Energie rauben und die man schnell verändern könnte.

Was kann die Hospitality besonders gut sichtbar machen?

Die Vielschichtigkeit ihrer Berufe. Ein Barkeeper mixt nicht nur Getränke. Er versteht Bedürfnisse, führt Gespräche, spürt Atmosphäre. Eine Kellnerin ist nicht nur Servicekraft, sondern Gastgeberin, Diplomatin, manchmal Psychologin, manchmal Pädagogin. Diese Arbeit ist nicht monothematisch und genau das macht sie so wertvoll.

Wenn Sie die Zukunft der Hotellerie weiterdenken: Was müsste sich verändern und würde alle voranbringen?

Erstens sollten wir wieder verstehen, warum Menschen überhaupt arbeiten: weil wir allein schwach sind und gemeinsam Bedürfnisse erkennen und lösen können. Für Hotels heißt das: Es geht nicht nur um Zimmerbuchungen, sondern um Grundbedürfnisse – Sicherheit, Ruhe, Zugehörigkeit, Abenteuer, Erholung.

Zweitens brauchen wir mehr Fokus. Viele Arbeitswelten sind extrem fragmentiert. Wenn Menschen ständig unterbrochen werden, können sie weder Gästen noch den eigenen Qualitätsansprüchen gerecht werden.

Drittens brauchen wir psychologische Sicherheit. Gute Mitarbeitende sind nicht die, die immer Ja und Amen sagen. Gute Mitarbeitende sprechen an, wenn etwas besser werden kann. Gerade die Menschen an der Front wissen oft am meisten darüber, was Gäste brauchen und wo Prozesse haken.

Und was bedeutet das für den Einsatz von KI?

KI macht vieles effizienter. Aber eine wahnsinnig effiziente Unterkunft ist noch lange keine wahnsinnig gute Unterkunft. Wenn alle Hotels KI nutzen, entsteht daraus allein kein Wettbewerbsvorteil. Entscheidend ist, was man mit der gewonnenen Zeit macht. Wer sie nutzt, um Bedürfnisse besser zu verstehen, Beziehungen zu stärken und neue Qualität zu schaffen, kann sich wirklich absetzen.

Ihr Schlussgedanke für Führungskräfte?

Fragen Sie sich: Wann habe ich zuletzt einen kritischen Impuls meiner Mitarbeitenden wirklich gehört – und vielleicht sogar umgesetzt? Die Menschen, die direkt mit Gästen arbeiten, wissen enorm viel. Es wäre bitter, dieses Wissen nicht zu nutzen.

Interview: Alexandra Leibfried