Skip to main content

Burn to learn: Business Model Innovation

Die Neuerfindung des eigenen Geschäftsmodells kann in Krisenzeiten zum entscheidenden Ausweg aus wirtschaftlichen Schieflagen werden. Tourismusforschende führten eine Case Study zu den Erfolgsfaktoren von Business Model Innovation in der österreichischen Hotellerie durch.

Der Kolkrabe ist ein symbolträchtiges Tier, welches die Eigenschaften Intelligenz, Weisheit und Kenntnis verkörpert. Unsere Burn to Learn-Reihe greift dieses Sinnbild auf und teilt regelmäßig wissenschaftliche Erkenntnisse aus der internationalen Hospitality-Management-Forschung.

Im Gegensatz zur Produktentwicklung geht es bei Business Model Innovation vor allem um die Monetarisierung von Produkten und Dienstleistungen, also um Aktivitäten, bei denen ein neuer Kundennutzen generiert, innovative Vertriebswege umgesetzt oder neue Monetarisierungsmodelle eingeführt werden. 

Doch was sind Treiber von Business Model Innovation in Krisenzeiten? Und welche Rolle spielen Stammgäste dabei? Ein multidisziplinäres Forscherteam untersuchte dazu sechs österreichische Hospitality-Unternehmen, die in Art, Größe und Gründungjahr variieren. Dabei führten die Forschenden im ersten Pandemie-bedingten Lockdown mit jedem der Unternehmen je zwei Interviews: Eines mit den Eigentümern und eines mit einem Stammgast des Betriebs.

Sie fanden heraus, dass es für Innovationen im Hinblick auf das eigene Geschäftsmodell während einer Krise drei Verstärker gibt:

  • Freigewordene zeitliche Ressourcen: Die staatlich angeordneten Betriebsschließungen und die damit einhergehenden verringerten operativen Aufgaben gaben zeitliche Ressourcen in allen untersuchten Unternehmen frei, und zwar auch und insbesondere von den Entscheidungsträgern der Betriebe. Diese zeitlichen Ressourcen konnten in strategische Fragestellungen und die betriebliche (Weiter-) Entwicklung investiert werden, statt ins operative Tagesgeschäft. Die Forschungsergebnisse machten allerdings deutlich, dass freigewordene zeitliche Kapazitäten nicht automatisch zu betrieblicher Innovationstätigkeit führten. Nur drei der sechs untersuchten Betriebe realisierten eine Innovation in Bezug auf ihr Geschäftsmodell.
  • Der allgemeine und/oder finanzielle Druck, sich zu verändern: Externer Druck führt zu einem aktiven Hinterfragen des eigenen Geschäftsmodells und ebnet den Weg zu tatsächlicher Innovationstätigkeit. Dies war in Kombination mit freigewordenen zeitlichen Ressourcen bei den oben erwähnten drei Unternehmen der Fall.
  • Die Rolle von Stammgästen in Krisenzeiten ist wesentlich: Sie bieten Hospitality-Unternehmen psychologische Sicherheit, die die Betriebe anderswo in dieser Form nicht erhalten. Im Zusammenhang mit unternehmerischer Innovationstätigkeit fungieren Stammgäste weniger als Ideengeneratoren, sondern eher als Beschleuniger bei der Implementierung neuer Geschäftsmodelle, indem sie frühe Adaptoren und Feedback-Geber sind. Die persönliche und emotionale Beziehung zwischen Betrieben und ihren Stammgästen ist hierfür ausschlaggebend.

Dem gegenüber stehen zwei innovationshemmende Faktoren:

  • Umfangreiche finanzielle Unterstützung: Im Falle von weitreichenden finanziellen Hilfen (zum Beispiel staatliche Hilfsgelder), ist der Anreiz für Business Model Innovation in sehr viel geringerem Ausmaße bis gar nicht vorhanden.
  • Gesicherte Liquidität: Ebenso verhält es sich, wenn sich gastgewerbliche Betriebe keinen Liquiditätsengpässen gegenübersehen. Die vorliegende Studie zeigt, dass eine Innovationstätigkeit hinsichtlich des Geschäftsmodells bei ausreichenden Liquiditätsreserven nicht erfolgte.

Da sich Business Model Innovation als relevanter Vorläufer für die grundsätzliche Innovationstätigkeit eines gastgewerblichen Betriebes erwiesen hat, gilt es, die Verstärker von Business Model Innovation und ihr Zusammenspiel zu forcieren, auch wenn hemmende Faktoren gegeben sind.

Eine solche Forcierung kann etwa durch die Art und Frequenz der Kommunikation mit Stammgästen oder das verbindliche Festlegen von Zeitfenstern, die explizit für strategische Überlegungen genutzt werden, erfolgen. Auch die Verankerung eines Innovationsbewusstseins im gesamten Team, etwa durch die Zusammenarbeit mit Innovations- und Kreativitätstrainern, ist aus Sicht der Autoren zielführend.

Laura Schmidt

Übrigens:

Schon der nordische Gott Odin vertraute auf die Intelligenz, Weisheit und Kenntnis des symbolträchtigen Kolkraben. So wurde er der Legende nach von zwei Raben begleitet. Einer der Raben war Hugin, der die Kraft der Gedanken und die aktive Suche nach Information repräsentiert. Der andere Rabe, Mugin, verkörpert den Geist und die Intuition. Odin ließ diese beiden Raben über die Erde fliegen. Nach ihrer Rückkehr teilten die Vögel mit ihm alles, was sie auf ihren Reisen gesehen haben. 

Passend zu dieser Symbolik teilen wir in unserer Burn to Learn-Reihe in regelmäßigen Abständen die zentralen Ergebnisse aktueller Research Articles aus der internationalen Hospitality-Management-Forschung.