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„Ziel sollte operative Exzellenz sein"

Andreas Steinbeißers Firma Sell & Pick modernisiert die Arbeitsprozesse von Unternehmen, unter anderem aus Gastronomie und Einzelhandel. Ein Gespräch mit dem Gastronomie-Pionier über Stammdaten, das digitalisierte Restaurant und die Potenziale von autonomer Steuerung in der Hotellerie.

Andreas Steinbeißer, Founder und CEO von Sell & Pick, hat rund 20 Jahre Erfahrung in der Food Service Branche. Im Fokus seiner Arbeit stehen die Bereiche Entwicklung und Veränderung von Prozessen für gastronomische Systeme für nationale und internationale Unternehmen. (Foto: Sell & Pick)

elevatr: Herr Steinbeißer, mit Echtzeitanalysen und Künstlicher Intelligenz will Ihr Unternenehmen Sell & Pick neue Erkenntnisse gewinnen und Handlungen bis zum Mitarbeitenden am Point of Sale aussteuern. Was bedeutet das ganz konkret?

Andreas Steinbeißer: Wir glauben an die autonome Steuerung des stationären Handels. Alle Prozesse, die für eine Umsatzsteigerung verantwortlich sind, sollen selbstlernend und intelligent funktionieren. Der Mitarbeitende gewinnt so Zeit, um sich um Gäste und Kunden zu kümmern. Mit unserem System muss sich niemand Gedanken darüber machen, wie man sein Personal einplanen muss, wie viel Ware bestellt werden muss, wie die Kosten gemanagt werden müssen, um auf eine gewisse Profitabilität zu kommen. Wir wollen eine Kette entstehen lassen vom Produzenten bis zum Gast. Um dorthin zu kommen, müssen viele Daten erfasst werden; so bauen wir eine Informationstransparenz auf.

Wie kommt man an valide und aussagekräftige Daten?

Digitalisierung beginnt bei Stammdaten – die müssen gesammelt werden. Ich nehme mal als Beispiel die Weißwurst, wir kommen ja aus München. Die Weißwurst besteht aus verschiedenen Komponenten. Die muss ich kennen, das sind meine Stammdaten. Wenn ich dann im Restaurant ein Gericht verkaufe, also zum Beispiel zwei Weißwürste mit Breze und Senf, dann besteht dieses Gericht nicht nur aus der Weißwurst, sondern ich brauche einen Teller, ich brauche Besteck, ich brauche eine Serviette, ich brauche Senf, ich brauche eine Breze.

Das sind meine Stammdaten für dieses Gericht. Das muss alles erfasst werden, um eine Durchgängigkeit erstellen zu können. Das Programm beantwortet die Frage: Wer liefert mir diese Komponenten, vom Sellerie als Komponente der Weißwurst, bis zum Teller?

Wie gewinnt man aus den gewonnenen Daten nützliche Erkenntnisse?

Dafür muss ich meine Daten in einen Kontext setzen. Meine Stammdaten erklären, wie mein Gericht aussieht. Jetzt muss ich die Absatz-Daten hinzuziehen. So weiß ich wie häufig ich mein Gericht verkaufe. Dann kann ich herunterbrechen, was für einen Bedarf ich an zum Beispiel Schnittlauch als eine Komponente der Weißwurst pro Tag habe, pro Woche oder pro Jahr. Oder auch wie viele Teller ich pro Tag benötige. Das Programm sagt mir: Das Gericht Weißwurst mit Brezen verkauft sich zu dieser Uhrzeit am besten, oder zu einer bestimmten Saison. So baue ich immer mehr Informationen auf, die zu einer Erkenntnis führen.

Das nächste Thema ist dann: Was für Personal brauche ich? Wie viel? Zu welcher Uhrzeit? Mit welchen Fähigkeiten? Ich muss mein Personal also per Zeiterfassung ins System eintragen. Wir nehmen all diese Daten auf, speisen sie in unser System ein und setzen sie in Korrelation. Auch externe Daten wie zum Beispiel das Wetter oder Feiertage werden miteinbezogen. Wir geben den Zahlen einen Sinn, indem wir sie in einen Kontext setzen und so bewertbar machen.

Soll dem Nutzer Ihres Programms also das Denken abgenommen werden?

Korrekt. Ich vergleiche das immer gerne mit dem autonomen Fahren: Ich als Autorfahrer muss nicht mehr darüber nachdenken, ob jetzt ein Stau auf mich zukommt oder wo ich abbiegen muss. Alles wird übernommen von der künstlichen Intelligenz des Autos. Auf uns übertragen: Das System nimmt uns das Denken ab.

„Digitalisierung ist nichts Technisches, sondern ein Kulturwandel.“
Andreas Steinbeißer

Kann so ein System auch in der Hotellerie eingesetzt werden?

Ja, denn das funktioniert sehr ähnlich. Zunächst gibt es in der Hotellerie ja auch häufig Gastronomie. Auch hier muss ich wieder viele Daten sammeln. Wie ist meine Auslastungsquote im Hotel? Nutzen meine Hotelgäste das Restaurant? Wie viele sind das? Was habe ich an Kapazitäten für externe Gäste frei? Das Zusammenspiel ist wichtig. Und auch die Prozesse im Hotel können digitalisiert werden. So benötige ich zum Beispiel weniger Flächen für mein Inventar. Von Bettwäsche über Handtücher kann ich mir ja alles passgenau liefern lassen, so benötige ich im Hotel keine toten Flächen mehr, die ich als Lagerraum nutzen muss. Das sind ja auch Stammdaten. Hotelketten fragen sich deshalb mehr und mehr: Brauche ich noch eine große Küche? Oder wird das nicht schon nahezu frisch angeliefert und ich veredle die Produkte nur noch? So brauche ich keine Kühl- und Lagerflächen mehr.

Für welche Bereiche ist eine solche Datenerhebung besonders relevant?

Ich nenne mal ein Beispiel: Im Bäckerei-Segment betreuen wir eine Kette mit 65 Standorten. Ein Betriebsleiter budgetiert seine Filiale nach einer bestimmten Erwartung. Er weiß, morgen ist Donnerstag, das Wetter ist vielleicht nicht ganz so gut, er rechnet mit einem Umsatz von 3.000 Euro. Dafür braucht er eine gewisse Menge an Brot, Semmeln und so weiter. Die künstliche Intelligenz arbeitet viel besser als das Bauchgefühl der Betriebsleiter. Unser Programm hat nach vier Wochen von den 65 Standorten 64 besser budgetiert. Wir haben eine Optimierung von 45 Prozent erreicht. Im Monat konnten wir pro Standort so 650 Euro an Personalkosten einsparen.

Was sind die Unterschiede in der Herangehensweise bei kleinen, familiengeführten Restaurants oder Hotels im Vergleich zu großen Ketten?

Der größte Unterschied ist, dass ich bei der großen Kette die Kultur mitnehmen muss: Digitalisierung ist ja nichts Technisches, sondern ein Kulturwandel. Bei einer großen Kette muss ich die Mitarbeitenden mitnehmen und ihnen erklären, was der Sinn hinter der Veränderung ist. Es ist ein langer Prozess, dort Vertrauen aufzubauen, dass Digitalisierung auch etwas Gutes sein kann und eben nichts Böses sein muss. Im Endeffekt kann ja auch viel Freiheit gewonnen werden. Bei einem kleinen Hotel oder Restaurant kann ich mit meinem Personal einfacher und direkter kommunizieren. Die Grundthemen sind aber dieselben, egal ob kleines Hotel, kleines Restaurant oder große multinationale Kette.

Viele setzen aber noch nicht auf Systeme wie das Ihre. Woran liegt das?

Der Digitalisierungsgrad in der Food Service-Branche ist noch sehr gering. Der Markt weiß noch nicht, was Digitalisierung bedeutet. Viele verwechseln das mit Tools, aber nur weil ich ein Reservierungs-System im Einsatz habe, heißt das ja noch lange nicht, dass ich digitalisiert bin. Ich muss meine Prozesse verstehen und brauche da eine Durchgängigkeit. Erst dann bekomme ich meine Infos, wie ich komplette Prozesse digitalisieren kann.

„Nicht der Mensch ist schuld, wenn etwas schiefläuft, es ist immer der Prozess.“
Andreas Steinbeißer

Wie gehen Sie mit Kritik an Ihrem Konzept um, die Kreativität werde so heruntergefahren?

Ja, es vermeidet Kreativität. Es wird aber auch künftig eine Berechtigung für die kleinen Restaurants geben. Aber dann ist das ein Hobby und es ist schwer, Geld damit zu verdienen. Oder man standardisiert, dann gibt es aber eben keine Freiheiten mehr. Das gibt mir aber wiederum so viel Freiheit und verschafft mir so viel zeitliche und monetäre Luft, dass ich dann sagen kann: Mit dieser neuen Luft kann ich mir zum Beispiel eine Feuerstelle ins Restaurant stellen, auf der eine Köchin oder ein Koch Fleisch oder Fisch vor den Gästen zubereitet.

Wie können datengesteuerte Tools Mitarbeitende entlasten?

Auch hier ein konkretes Beispiel: das Hofbräuhaus in München, einer unserer Kunden. Die haben alles ausgelagert, die Küchenproduktion, das Spülen. Alles wird extern produziert. Dort bekommen die Fabriken von unserer Software die Informationen, was hergestellt werden muss und es erfolgt eine automatisierte Produktion. Und sie bekommen auch die Informationen, was an sauberem Besteck und Geschirr für den nächsten Tag angeliefert werden muss. Alles wird dort eingepackt und einmal pro Tag geliefert, bereits nach morgens, mittags und abends sortiert.

Das bedeutet eine immense Ersparnis. So entsteht ein kompletter Kreislauf. Es wird dezentral produziert und gespült. Kein Mitarbeitender des Hofbräuhaus muss mehr spülen oder nach getanener Arbeit Inventur machen. Das fällt weg. Die Konsequenz ist: Die Mitarbeitenden im Hofbräuhaus haben einen Sechs-Stunden-Tag, werden aber für acht Stunden bezahlt. Sie gewinnen zwei Stunden Freiheit.

Das klingt nach einem Vorzeige-Beispiel. In der Realität wird es ja aber auch so sein, dass Arbeitgeber in so einem Fall Mitarbeitende entlassen. Wie gelingt es, Erkenntnisse aus Ihren Tools zu nutzen, ohne Angst bei den Mitarbeitenden zu verbreiten?

Hier geht es vor allem um Kommunikation. Man kann den Mitarbeitenden beispielsweise erklären, dass durch den monetären Gewinn der Freiraum größer ist und man die gewonnene Zeit für einen besseren Service nutzen kann. Natürlich muss man das Team von Anfang an mitnehmen. Wir wollen die Mitarbeitenden in den Mittelpunkt stellen und sie nicht wegrationalisieren. Wir wollen Wertschätzung für sie aufbauen. Es geht ja auch um Vertrauen der Mitarbeitenden in die Digitalisierung.

Zu Beginn ist ein neuer Prozess immer auch eine Belastung, das dauert eine Zeit, bis es von einer Belastung zu einer Entlastung kommt. Wichtig ist, zu betonen, dass ein enormer positiver Effekt entstehen kann. Nämlich der, dass Mitarbeitende keine Überstunden mehr machen müssen, keine Inventur am Sonntag. Diese Kommunikation ist essenziell. Wichtig ist doch, dass die von Corona arg gebeutelte Branche wieder attraktiver wird, auch dass wir wieder mehr Personal bekommen. Die Themen der Gastronomie sind doch, dass es viele Überstunden gibt, dass man arbeiten muss, wenn die Freunde frei haben und man verdient auch nicht viel. Das wollen wir verbessern.

Was sind aus Ihrer Sicht die derzeit wichtigsten Themen in Gastronomie und Hotellerie, bei denen Potenziale noch nicht ausgeschöpft werden?

Die Gäste beziehungsweise Kunden können noch deutlich besser verstanden werden. Was sind ihre Bedürfnisse? Was wollen sie? Wichtig ist auch, dass wie eben schon erwähnt die Attraktivität der Arbeitsplätze wieder erhöht wird. Ein in meinen Augen vernachlässigtes Ziel ist außerdem die operative Exzellenz: Nicht der Mensch ist schuld, wenn etwas schiefläuft, es ist immer der Prozess. Ziel muss sein, dass der Mensch keine Fehler mehr machen kann.

Fabian Müller