Gilbert-André Ghammachi ist Managing Partner bei mrp hotels. (Foto: mrp hotels).
Externe Treiber: Daten sind das neue Kapital
Der „Taylor-Swift-Effekt“ hat 2024 eindrucksvoll gezeigt, wie ein einziges Event in München oder Wien die ADR um mehr als vierzig Prozent steigern kann. Solche Beispiele machen deutlich: Historische Buchungsdaten allein reichen längst nicht mehr aus. Wer die Zukunft gestalten will, muss externe Datenquellen aktiv nutzen – von Großveranstaltungen über Wetterprognosen bis hin zu Flugpreisen. Hotels, die solche Signale frühzeitig in ihre Preisstrategie einbeziehen, sichern sich Wettbewerbsvorteile und Margen, während andere noch alte Reports auswerten. Für Hoteliers und Betreiber ist das ein klares Signal: Wer externe Daten ignoriert, verzichtet bewusst auf Cashflows und riskiert seine Zukunftsfähigkeit. Moderne Tools helfen heute, potenzielle Nachfragetreiber automatisch zu erkennen – Revenue Management bleibt jedoch entscheidend, um diese Daten richtig zu interpretieren und strategisch einzusetzen.
Künstliche Intelligenz: Präzision als Wettbewerbsvorteil
KI ist im Revenue Management kein Buzzword mehr, sondern Realität. Moderne Systeme nutzen Transformerbasierte Prognosen, um die Fehlerquote (über-/unterschätzte Nachfrage, fehlende Einschätzung von Wichtigkeit von Events, Eventankündigungen an arbeitsfreien Tagen usw.) zu senken. KI liefert granular: Nachfrage pro Segment, pro Kanal, sogar pro Zimmertyp. Sie antizipiert Stornierungen, identifiziert Muster im Buchungsverhalten und ermöglicht „What-if-Szenarien“, die bei Entscheidungen über erhebliche Umsatzdimensionen einen entscheidenden Vorteil verschaffen können.
Segmentlogik: Differenzierung statt Durchschnitt
Viele Hotels verlassen sich auf externe Benchmark Daten (z. B. CoStar, mrp hotels). Doch Benchmarks sind Radar, keine Navigation. Durchschnittswerte verschleiern mehr, als sie erklären. Segmentlogik ist der entscheidende Hebel: Business-Gäste mit hoher Zahlungsbereitschaft und Flexibilitätsanspruch dürfen nicht in dieselbe Preislogik fallen wie preissensible Leisure-Kunden. Hotelbetreiber und Eigentümer sollten hellhörig werden, wenn Hotels ihre Steuerung auf RevPAR-Durchschnitte stützen. Wer Segmente nicht differenziert, optimiert zwar Auslastung, riskiert aber den Verlust von Margen.
Lead Time: Frühbucher als strategischer Indikator
Die Buchungsvorlaufzeit ist weit mehr als eine Statistik – sie ist ein Frühindikator für Nachfrage und Zahlungsbereitschaft. Wer die Lead Time (Zeitspanne zwischen Buchungsdatum und Anreisedatum eines Gastes) aktiv verlängert, verschafft sich nicht nur bessere Planbarkeit, sondern reduziert auch die Abhängigkeit von kurzfristigen Last-Minute-Promotions, die Margen schmälern. Gleichzeitig eröffnet eine gezielte Steuerung über Pricing by Length of Stay zusätzliche Potenziale: Längere Aufenthalte können attraktiv bepreist werden, während in höheren Zimmerkategorien eine gezielte Differenzierung die ADR deutlich anhebt. In Märkten mit knapper Margenbasis wird die Lead Time so vom Nebenschauplatz zum strategischen Gamechanger.
Automatisierung und Integration: Effizienz schafft Kapitalrendite
Revenue-Teams verbringen oft Stunden mit manuellen Updates und Reports. Automatisierung kann die Produktivität erheblich steigern, ohne dass Jobs verschwinden – Ressourcen werden frei für strategische Steuerung. Entscheidend ist die Integration von PMS, RMS und CRM in Echtzeit. Dann entsteht nicht nur Effizienz, sondern auch eine durchgängige Datenbasis, die Forecasts und Preisentscheidungen belastbarer macht. Für Investoren bedeutet das Return on Technology: Prozessintelligenz wird direkt in Kapitalrendite übersetzt.
Behavioral Pricing & Reputation: Psychologie schlägt Technik
Gäste entscheiden selten rational. Decoy-Effekte – das gezielte Einführen einer unattraktiven Option – oder Bewertungen beeinflussen sowohl Conversion als auch ADR. Studien zeigen: Ein zusätzlicher Zehntelpunkt auf Bewertungsplattformen ermöglicht Preisaufschläge von bis zu elf Prozent, ohne Nachfrageeinbruch. Behavioral Pricing nutzt psychologische Mechanismen gezielt, um Umsatz in Marge zu verwanden. Für Betreiber sollte Reputation daher kein Marketingkosmos sein, sondern ein direkter Ertragsfaktor.
Payment-Management: Der unterschätzte Hebel
Payment-Systeme werden oft als Nebenthema betrachtet. Doch Virtual Credit Cards (VCCs), die OTAs bevorzugt einsetzen, verursachen bis zu 80 % höhere Kosten als klassische PSP-Lösungen. Die Folge: Margenverluste in der Wirtschaftlichkeit von bis zu 2,8 Prozentpunkten. Mit aktivem Payment-Management lässt sich die GOP-Marge hingegen um bis zu 12 % steigern. Payment ist also kein reines Abwicklungsthema, sondern sollte Teil der Profitabilitätsstrategie sein. Wer es ignoriert, gibt Umsatz direkt an Paymentprovider ab.
Revenue Management als Investition in steigende NOIs
Revenue Management entscheidet heute umso mehr, ob Hotels resiliente NOIs generieren oder Unternehmenswert vernichten. Externe Daten, KI, Segmentsteuerung, Automatisierung, Psychologie und Payment – diese Stellhebel bestimmen Rendite und Unternehmensbewertung. „Booking the Future“ bedeutet deshalb: Revenue Management ist keine Frage kleiner Preisaufschläge mehr. Es geht darum, Profitabilität systematisch zu steuern, Margen zu verteidigen und Investoren nachhaltige Wertschöpfung zu garantieren. Wer Revenue Management weiterhin als operative Aufgabe behandelt, verliert nicht nur Gäste – er verliert Profitabilität.
Interview in Kooperation mit mrp Hotels für das Expert Paper: „Booking the Future Vol. 3“
Was dich sonst erwartet – ein Blick ins Expert Paper
„Booking the Future Vol. 3“ zeigt, was 2025 die Hotelimmobilienbranche bewegt:
