7 Leadership-Kompetenzen für die Hospitality

Die nächste Krise, ein neuer Technologiesprung, veränderte Erwartungen von Gästen und Mitarbeitenden: Wer heute in der Hospitality Verantwortung trägt, muss Entscheidungen treffen, obwohl längst nicht alle Variablen bekannt sind. Deshalb ist eine Fähigkeit wichtiger geworden, die lange selbstverständlich erschien: überhaupt ins Entscheiden und damit ins Handeln zu kommen.

Für Tatjana Kiel, CEO von Klitschko Ventures, beginnt genau hier Leadership. In ihrem Impuls beim upnxt Festival und im anschließenden Gespräch mit Anne Wahl-Pozeg, Senior Vice President Communications Europe & North Africa bei Accor, ging es deshalb um mehr als gute oder schlechte Entscheidungen. Es ging um Selbstführung, Innovationsfähigkeit, Strategie, KI und die Frage, welche Kompetenzen Menschen und Unternehmen brauchen, um in unsicheren Zeiten handlungsfähig zu bleiben.

1. Entscheidungsfähigkeit wird zur Leadership-Kompetenz

Entscheidungen sind selten deshalb schwierig, weil es zu wenige Optionen gibt. Hinzu kommt die Angst, etwas zu verpassen, einen Fehler zu machen, anderen zu missfallen oder mit den Konsequenzen einer Entscheidung leben zu müssen. „Die größte Angst aber ist häufig die vor Veränderung“, betonte Tatjana Kiel. „Denn manche Entscheidungen verändern nicht nur eine Situation, sondern auch diejenigen, die sie treffen.“

Für Kiel beginnt Leadership deshalb mit Selbstleadership. Wer eine Entscheidung immer weiter aufschiebt, vermeidet schließlich nicht die Entscheidung selbst. Man gibt sie aus der Hand: „Wenn ich nicht entscheide, entscheidet normalerweise jemand anders für mich.“

Gerade in Zeiten permanenter Transformation wird Entscheidungsfähigkeit damit zu einer zentralen Führungskompetenz. Es gehe nicht darum, immer schon zu wissen, was richtig ist. Sondern darum, Verantwortung für den nächsten Schritt zu übernehmen.

2. Nicht jede Entscheidung verdient gleich viel Energie

Wie aber lässt sich verhindern, dass die permanente Notwendigkeit zu entscheiden irgendwann überfordert? Kiel hat dafür zwei Fragen entwickelt:

Wie leicht lässt sich eine Entscheidung umkehren?

Und wie hoch sind ihre Konsequenzen?

Während wir jeden Tag unzählige kleine Entscheidungen treffen, sind die wirklich wegweisenden Entscheidungen selten. Trotzdem verbrauchen auch die kleinen permanent Aufmerksamkeit. Kiels Konsequenz: „Wo immer möglich, Routinen schaffen, automatisieren und Entscheidungslast reduzieren.“

Je größer dagegen die Konsequenzen einer Entscheidung sind, desto mehr Aufmerksamkeit verdient sie. Dann gilt es, zusätzliche Informationen einzuholen, Pro und Contra abzuwägen, Expertise hinzuzuziehen oder gezielt Kompetenzen zu delegieren.

Und Kiel empfiehlt noch etwas: die dritte Option suchen. Als sie selbst vor der Frage stand, wie ihre berufliche Zukunft aussehen sollte, lag die spätere Lösung – CEO zu werden und ein neues Unternehmen aufzubauen – zunächst gar nicht auf dem Tisch. Erst das Verlassen des vermeintlichen Entweder-oder eröffnete den Weg, der für sie schließlich der richtige war.

Eine Fähigkeit, die auch für Unternehmen in Kiels Augen immer wichtiger wird: Komplexität nicht dadurch zu reduzieren, dass vorschnell zwischen A und B gewählt wird, sondern zunächst zu prüfen, ob es vielleicht noch ein C gibt.

3. Innovation braucht Entscheidungsmut

Was bedeutet das für die Hospitality? Anne Wahl stellte im Gespräch eine durchaus selbstkritische Frage: „Der Hotellerie werde immer wieder nachgesagt, nicht besonders entscheidungsfreudig zu sein und sich zu wenig zu trauen. Wie also kann eine Branche aus dem Status quo herauskommen?“

Tatjana Kiels Antwort führte direkt zum Thema Innovation. Denn innovativ werden Unternehmen nicht allein durch Ideen. Sie werden es, wenn Menschen Entscheidungen treffen, ausprobieren und aus Fehlern lernen. „Innovativ werden wir nur, wenn wir lernen, Entscheidungen zu treffen und auszuprobieren und aus den Fehlern zu lernen“, unterstrich Kiel.

Dafür brauche es Optimismus, aber auch mehr Austausch. Kiel e zudem dafür, Ideen zu teilen und Lösungen gemeinsam zu entwickeln, statt Wissen zurückzuhalten und Probleme ausschließlich innerhalb des eigenen Unternehmens lösen zu wollen.

Gerade für eine Branche, die viele Herausforderungen teilt, ist das relevant. Fachkräftemangel, Digitalisierung, Kostendruck oder neue Gästeerwartungen betreffen die gesamte Hospitality. Zukunftsfähigkeit kann deshalb auch bedeuten, stärker als Branche zu denken: Wissen teilen, voneinander lernen, Ideen gemeinsam weiterentwickeln und dann ins Tun kommen.

4. Moderne Führung schafft Räume, statt Wege freizuräumen

Wie schwer das im Führungsalltag sein kann, machte Anne Wahl an ihrer eigenen Rolle deutlich. Seit fast zehn Jahren arbeitet sie in Führungsverantwortung, heute führt sie ein Team von 25 Frauen. Viel weniger ihrer Zeit als früher verbringe sie inzwischen mit fachlich-inhaltlicher Arbeit, viel mehr mit Führung.

Und sie beschrieb eine Herausforderung, die viele Führungskräfte kennen dürften: den Impuls, Ideen oder Entscheidungen anderer schnell „wegzubügeln“, weil man selbst bereits eine andere Lösung im Kopf hat. Wahl fragte deshalb: „Wie lernt man, einen Schritt zurückzutreten und Entscheidungen anderer zuzulassen – auch dann, wenn man sie selbst anders treffen würde?“

Kiels Antwort: „Führung muss den Rahmen und das gemeinsame Ziel klären, Menschen darin aber ihren eigenen Wirkungsraum geben.“ Nicht nur nach dem Motto: Was müssen wir erreichen? Sondern: Was ist dein Beitrag dazu? Was kannst du in deinem Wirkungsfeld bewegen?

Erst daraus entstehe echtes Commitment. Dazu passt ein Bild, das Kiel aus der Erziehung in die Arbeitswelt überträgt: die sogenannten „Curlingeltern“. Sie räumen ihren Kindern jedes Hindernis aus dem Weg, damit diese möglichst nicht hinfallen. Übertragen auf Unternehmen heißt das: Führungskräfte lösen Probleme, bevor Mitarbeitende selbst daran wachsen können.

„Doch wer niemals hinfällt, lernt auch nicht, wieder aufzustehen. Und wer nie selbst entscheiden darf, entwickelt keine Entscheidungsfähigkeit“, so Kiel. Empowerment heiße deshalb nicht, Mitarbeitende vor Fehlern zu schützen. Es bedeutet eben, ihnen Verantwortung zuzutrauen.

5. Strategie braucht Klarheit, aber die Taktik darf sich ändern

Eine ihrer wichtigsten Lektionen über Strategie hat Tatjana Kiel aus dem Boxsport mitgenommen. Wladimir Klitschko ging mit einer klaren Strategie in den Ring. Gleichzeitig war er in der Lage, seine Taktik von Runde zu Runde anzupassen, wenn etwas nicht funktionierte.

Was simpelt klingt, ist für Unternehmen aber eine Herausforderung. Wenn Rahmenbedingungen schwieriger werden oder erste Maßnahmen nicht funktionieren, wird schnell die gesamte Strategie infrage gestellt. Kiel plädiert für eine andere Haltung: am Ziel festhalten, aber beweglich bleiben auf dem Weg dorthin: „Strategische Klarheit und taktische Flexibilität müssen zusammenkommen“, sagte sie.

Für die Hospitality ist das ein wichtiger Gedanke. Digitalisierung, Kostendruck, veränderte Arbeitswelten oder neue Bedürfnisse der Gäste verlangen permanente Anpassung. Doch permanente Anpassung darf nicht bedeuten, bei jeder Veränderung die grundsätzliche Richtung zu wechseln.

Die entscheidende Frage muss deshalb lauten: Ist unser Ziel falsch oder funktioniert lediglich unsere bisherige Taktik nicht mehr?

6. KI macht menschliche Kompetenzen nicht weniger, sondern mehr relevant

Bei kaum einem Thema stellt sich diese Frage derzeit so deutlich wie bei Künstlicher Intelligenz. Für Kiel ist klar: KI wird bleiben. Deshalb sollten Führungskräfte verstehen, was die Technologie für den eigenen Verantwortungsbereich leisten kann. Die Haltung „Mit meinem Bereich hat das nichts zu tun“ hält sie für falsch.

Gleichzeitig zieht sie eine klare Grenze. Technologie sollte Menschen unterstützen, ihnen aber nicht das eigene Denken abnehmen. Am Beispiel von Large Language Models wollte Kiel verdeutlichen: „Wer keine eigene Idee, keinen klaren Gedanken und keine gute Fragestellung mitbringt, kann auch von der Technologie keine überzeugende Lösung erwarten. Kreativität bleibt damit eine entscheidende menschliche Ressource.“

Für die Hospitality liegt darin eine große Chance. KI kann Prozesse vereinfachen, Routinen übernehmen und Menschen Freiräume verschaffen. Umso wichtiger wird aber die Frage, was sie mit diesen Freiräumen anfangen.

Die Future Skills einer KI-geprägten Hospitality sind deshalb nicht ausschließlich technologische Fähigkeiten. Es sind ebenso Kreativität, Urteilskraft, Empathie, Kontextverständnis und Entscheidungsfähigkeit. Oder anders formuliert: Eine wichtige KI-Kompetenz könnte künftig darin bestehen, sehr genau zu wissen, was Menschen besser können.

7. Zukunftsfähigkeit beginnt mit Selbstkenntnis und Haltung

Am Ende führt die Frage nach guten Entscheidungen noch tiefer: Was gibt Menschen eigentlich die Sicherheit, zu einer Entscheidung zu stehen, wenn andere sie kritisieren?

Kiel beginnt dabei nicht mit dem viel zitierten „Why“, sondern einen Schritt früher: Wer bin ich? Wer will ich sein? Und welche Werte will ich nach außen tragen?

[Anm. d. Red.: Das „Why“ bezieht sich auf Simon Sineks Konzept des „Golden Circle“. Sinek zufolge sollten Unternehmen und Führungskräfte zunächst klären, warum sie tun, was sie tun – also welchen übergeordneten Zweck sie verfolgen.]

Wer darüber Klarheit hat, kann Entscheidungen besser einordnen und vertreten. Selbstbewusstsein bedeutet dann nicht, keinen Widerspruch mehr zu erleben. Es bedeutet, auch im Widerspruch zu wissen, warum man einen bestimmten Weg gewählt hat.

Dazu gehört für Kiel auch ein anderes Verständnis von Willenskraft. Sie zeigt sich nicht darin, mit maximaler Härte gegen Widerstände anzurennen. Willenskraft bedeutet für sie vielmehr, den eigenen Anteil zu erkennen und daraus Umsetzungsenergie zu entwickeln.

Anne Wahl brachte an dieser Stelle mentale Stärke, Selbstwert und Selbstvertrauen ins Gespräch und damit eine weitere Future Skill: Resilienz. Was nicht bedeutet, Niederlagen zu vermeiden. Im Gegenteil. Kiel beschrieb Niederlagen als „Baumaterial“, das Menschen auf ihrem weiteren Weg brauchen.

Anne Wahl griff diesen Gedanken beherzt auf: Wer niemals erlebt habe, wie es sich anfühlt zu scheitern, könne auch schwer einschätzen, was es bedeutet, etwas wirklich erreicht zu haben.

Für Führung entsteht daraus eine anspruchsvolle Aufgabe: eine Kultur zu schaffen, in der Menschen Verantwortung übernehmen und Fehler machen dürfen und gleichzeitig lernen, die Konsequenzen ihrer Entscheidungen zu reflektieren.

Fazit: Handlungsfähigkeit statt Zukunftssicherheit

Eine der wichtigsten Leadership-Lektionen für die kommenden Jahre lautet: Unternehmen können ihren Mitarbeitenden keine Sicherheit darüber geben, was als Nächstes passiert. Sie können aber Bedingungen schaffen, unter denen Menschen lernen, mit Unsicherheit umzugehen. Das hilft:

🌱Orientierung geben, ohne jede Antwort vorzugeben

🌱 Räume für Ideen schaffen und Neues zulassen

 🌱 Verantwortung übertragen und eigene Entscheidungen ermöglichen

🌱 Technologie nutzen, ohne das Denken auszulagern

🌱  Strategie und Werte klar vermitteln, damit Mitarbeitende innerhalb dieses Rahmens selbstständig handeln können

Dafür sind die beim upnxt-Festival2026 in vielen Settings benannten Future Skills der Hospitality gefragt: Zukunftsmut, Entscheidungsfähigkeit, strategische Klarheit, taktische Flexibilität, Kreativität, Fehlerkompetenz, KI-Kompetenz, Kollaboration, Haltung und Resilienz.

Denn es gilt zu verinnerlichen: Zukunftsfähigkeit beginnt nicht damit, die Zukunft zu kennen. Sondern damit, sie trotz Unsicherheit mitzugestalten.

Autorin: Alexandra Leibfried