„Der Erfolg jeder Frau sollte eine Inspiration für eine andere sein“

Dagmar Symes lebt und wirkt seit 2013 im Nahen Osten. 2016 wurde sie die erste (weibliche) General Managerin des Intercontinental Hotels Phoenicia im Libanon. In Europa war Dagmar Symes in der französischen Boutique-Hotellerie, für Kempinski Hotels sowie für die Modelabels Louis Vuitton und Bulgari in leitenden Positionen tätig. Dagmar Symes ist Autorin und Lehrbeauftragte zum Thema Leadership. Wie sie die Arbeit auf der arabischen Halbinsel beruflich und persönlich beeinflusst und warum sie fest an die Neudefinition des Führungsmodells glaubt, erzählt Dagmar Symes im Gepräch mit elevatr.

Frau Symes, wie hat es Sie eigentlich in den Nahen Osten verschlagen?

Dagmar Symes: Die Bereitschaft, im Ausland zu arbeiten, abgestimmt auf meine berufliche Entwicklung, hat mich dazu bewogen, mich bewusst für den Nahen Osten zu entscheiden – gepaart mit meiner Neugier und dem starken Verlangen nach neuen Informationen und Erfahrungen.

Kulturelle Neugierde umfasst für mich die tiefe Motivation, unterschiedliche Arbeits- und Lebensweisen zu erlernen und zu erfahren, sich an neue Normen und Gebräuche anzupassen und aus der eigenen Komfortzone in das Unbequeme und Unbekannte zu treten.

Inwieweit hat die Arbeit im Nahen Osten Sie persönlich geprägt?

Die Arbeit im Nahen Osten hat mich persönlich und beruflich stark beeinflusst. Die Kultur des Nahen Ostens, die sich in ihrer Großzügigkeit, ihren tief verwurzelten Familienwerten, ihrer sehr freundlichen und gastfreundlichen Art widerspiegelt, hat mir eine wahrlich andere Lebenseinstellung gegeben. Ich bin sicherlich durch meine Erfahrungen mit den lokalen Gemeinschaften demütiger geworden und habe erfahren, wie viele Chancen in der Welt ungleich verteilt sind, je nachdem, wo man geboren wurde.

Fachlich betrachtet habe ich auf jeden Fall gelernt, kulturelle Grenzen zu überwinden und ständig Brücken zu bauen, wobei ich ein wertfreies und aufgeschlossenes Mindset mit einem hohen Maß an Sensibilität an den Tag lege.

Der Nahe Osten stellt als noch aufstrebender Markt Führungsqualitäten auf einer anderen Ebene in Frage, da die Bevölkerung noch jung und damit weniger erfahren und gegebenenfalls weniger qualifiziert ist. Daher benötigt man eine starke Führungs- und Mentoring-Fähigkeit, um ein multikulturelles Team, unter der steten Berücksichtigung eines effizienten und profitablen Ergebnisses, zu führen.

Inwiefern hat die Arbeit in Nahost Ihren Führungsstil beeinflusst?

Ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit ist die Basis für den Erfolg, denn ohne Anpassung an die lokale Kultur kommt man nicht weit. Menschen von Angesicht zu Angesicht zu treffen und Zeit in den Aufbau von Beziehungen zu investieren, ist dort von entscheidender Bedeutung und unterscheidet sich dadurch sehr von der europäischen Kultur.

Die Kultur des Nahen Ostens ist im Vertrauen verwurzelt. Während Vertrauen ein universelles Gebot für eine gute Arbeitsbeziehung ist, ist der Begriff der Ehre ein weiterer integraler Bestandteil der Kultur des Nahen Ostens, um öffentliche Scham zu vermeiden. Kultur und Teamwork sind somit untrennbar miteinander verbunden.

Was wird von Ihnen als Führungskraft konkret erwartet? Was war dabei für Sie neu?

Es wird erwartet, dass Führungskräfte grundsätzlich immer in Rufbereitschaft sind und weitestgehend eine „Open Door-Kultur“ praktizieren. Beide Aspekte sind in meinen persönlichen Werten allerdings enthalten und ich habe sie schon immer praktiziert.

Mein kultureller Hintergrund definierte Normen, wie Disziplin, Effizienz, Pünktlichkeit und Autorität als Grundwerte. Deshalb erforderten insbesondere kurzfristige Termine und eine beweglich-flexible Zeiteinteilung durchaus einige Anpassung von meiner Seite.

Doch, wie schon erwähnt: das Geschäft im Nahen Osten ist eher beziehungsorientiert. Dies führt unweigerlich zu einer leichten Abschwächung der Effizienzgetriebenheit, die wir in Europa gewohnt sind. Das ist ein schöner Nebeneffekt der Arbeit im Nahen Osten, wie ich finde.

Welche Wünsche haben Sie an Führungskräfte, ob männlich oder weiblich?

Anstatt die Gender-Diskussion zu fördern, glaube ich fest an die Neudefinition des Führungsmodells. Alte Vorstellungen von heroischer und charismatischer Führung müssen dringend Modellen inklusiver Führung weichen. Die Verwirklichung der Geschlechtergleichstellung und die Stärkung von Frauen sind für den Aufbau eines fairen, integrativen und wohlhabenden Arbeitsumfelds von entscheidender Bedeutung. Unternehmen müssen ihren Führungsmodus überdenken und erkennen, dass vielfältige Talente dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile bringen.

Die Ära nach der Pandemie hat den Kern unserer Geschäfte vollständig verändert und Führungskräfte auf der ganzen Welt gezwungen, umzudenken und Wege zu finden, um ihre Führungsqualitäten zu stärken. Während sich die Welt neu auf die neue Normalität ausrichtet, suchen Unternehmen nach Wegen, um relevant zu bleiben und Wert für ihre Stakeholder zu schaffen. Die Zeiten waren noch nie so günstig, das Führungsmodell zugunsten von Vielfalt und Inklusion neu zu definieren.

Wie schätzen Sie die Entwicklung von weiblicher Führung in der Hotellerie ein?

Es gibt unzählige positive Entwicklungen hinsichtlich der Rolle von Frauen in der Hotellerie. Wir verzeichnen einen steten Anstieg weiblicher Führungskräfte in der Hotelbranche, die sich als robust, enthusiastisch und als Expertinnen auf ihrem Gebiet erweisen. Und auch auf der Arabischen Halbinsel, wo sich kulturelle Grenzen öffnen, kann ich dies beobachten. Die gegenwärtige Globalisierung hat die Art und Weise, wie Organisationen strukturiert sind, verändert, indem sie weniger hierarchisch geworden ist. Führung in solch flachen Hierarchien muss auf kollaborativen und fürsorglichen Eigenschaften aufbauen.

Was bedeutet für Sie ‚Female Leadership‘?

Ich neige dazu zu glauben, dass weibliche Führungskräfte tief verwurzelte Eigenschaften haben, die man als eher weibliche Eigenschaften beschreiben könnte. Frauen schätzen Beziehungen und sind von Natur aus fürsorglich, was einen Schlüsselaspekt der Führung bei der Entwicklung von Teams darstellt. Frauen verfolgen oft einen integrativeren Führungsstil, vermitteln implizit den Wert von Kooperation und Teamwork. Weibliche Führungskräfte haben in meinen Augen einen Hang zu einem ganzheitlichen Ansatz und zur Selbstreflexion ihrer Arbeit, sie hinterfragen den Status quo und fördern ein vielfältigeres und integrativeres Arbeitsumfeld.

Weibliche Führungskräfte helfen Menschen, ihre Ziele und ihr Potenzial zu erreichen beziehungsweise auszuschöpfen und haben keine Angst davor, Mitarbeitende einzustellen, die vielleicht besser sind als sie. Sie sind stolz auf die Leistungen derer, die sie auf dem Weg unterstützen. Denn es gibt nichts Lohnenderes für Leader und Mentoren, als wenn ihre Schützlinge erfolgreich sind.

Mit anderen Worten, ich glaube, dass die Zeit für ‚Female Leadership‘ in der Wirtschaft noch nie so reif war wie jetzt – insbesondere in der Zeit nach der Pandemie. Diese Ära wird stark von transformationaler Führung geprägt sein, in der sich weibliche Führung ihren Weg sozusagen organisch ebnen wird.

Und was wünschen Sie sich für die Frauen und von den Frauen in der Hotellerie?

Frauen, die sich gegenseitig unterstützen, sind erfolgreicher. Traditionell wurde uns beigebracht, miteinander zu konkurrieren. Wir müssen den Stereotyp umkehren, dass Frauen sich nicht gegenseitig unterstützen. Es ist erwiesen, dass Frauen von Zusammenhalt mehr profitieren als von Wettbewerbsdenken.

Lassen Sie uns also gemeinschaftlich eine Kultur schaffen, in der wir uns gegenseitig als Mentoren und Sponsoren unterstützen. Für eine Frau allein mag es Macht geben, aber in der Gemeinschaft kann echte Wirkung erzeugt werden. Der Erfolg jeder Frau sollte eine Inspiration für eine andere sein.

Nina Fiolka/Laura Schmidt