Martin Schaffer, Geschäftsführer mrp hotels, fasst die Ergebnisse der Umfrage unter führenden Hotelmarkt-Experten zusammen und erläutert die zentralen Trends. (Foto: mrp hotels)
Im Vorfeld des International Hospitality Investment Forum 2026 (IHIF EMEA) haben mrp hotels und elevatr führende Experten aus dem deutschsprachigen Hotelbetreiber- und Hotelimmobilienmarkt zu ihren Einschätzungen befragt. Rede und Antwort standen:
Die Rückmeldungen zeigen ein klares Bild: Hotelimmobilien bleiben attraktiv – doch die Marktlogik hat sich spürbar verschoben. Höhere Kosten, ein neues Zinsumfeld, verunsicherte Konsumenten und geopolitische Entwicklungen prägen die Rahmenbedingungen. Entscheidend sind heute mehr denn je Resilienz, Betreiberqualität, Markenstärke, Profitabilität und die Fähigkeit, in einem volatilen Umfeld flexibel zu agieren.
Zentrale Erkenntnisse auf einen Blick:
- Betreibermarkt: Konsolidierung setzt sich fort. Margenabsicherung und operative Effizienz sind entscheidend; Skalierung allein ist kein Differenzierungsmerkmal mehr. Digitalisierung und Automatisierung werden zu messbaren Wettbewerbsfaktoren.
- Investmentmarkt: Das im Vergleich zu 2022 hohe Zinsumfeld bleibt zentral für Bewertung und Transaktionen. Chancen liegen vor allem im Budget-, Serviced Apartment- und Value-Add-Segment sowie bei Repositionierungen.
- Trends: Geopolitische Unsicherheiten, volatile Kosten und sich rasch veränderndes Nachfrageverhalten erhöhen die Anforderungen an strategische Agilität und laufende Anpassung des operativen Geschäfts.
- Fazit: Attraktiv bleiben Hotelimmobilien und Betreiber, die operative Belastbarkeit, klare Marktpositionierung und realistische Kapitalstrukturen verbinden.
Der Betreibermarkt
Konsolidierung als Marktrealität
Der europäische Betreibermarkt durchläuft die Phase der erwarteten Bereinigung. Insolvenzen, Übernahmen, Restrukturierungen und neue strategische Partnerschaften sind keine zyklischen Ausreißer, als vielmehr die Folge struktureller Fehlentwicklungen der vergangenen Jahre. Besonders unter Druck geraten die bisher konventionellen Pachtmodelle, die in einem anderen Zins- und Umsatzumfeld kalkuliert wurden und heute vielerorts nicht mehr wirtschaftlich tragfähig sind. Gleichzeitig haben sich Personal-, Energie-, Beschaffungs- und Finanzierungskosten auf einem Niveau eingependelt, das operative Schwächen schonungslos offenlegt und EBITDAs unter Druck bringt.
„Da in der Full Service Hotellerie die Payroll den größten Kostendruck ausübt, bei immer weniger FTEs, wird die Wettbewerbsfähigkeit im Vergleich zu den Serviced Apartments und Budget Hotels immer herausfordernder.“
Die Konsequenz für Betreiber ist eindeutig: Skalierung allein ist kein Erfolgsmodell mehr. Wettbewerbsfähig sind Unternehmen, die Kostenstrukturen aktiv steuern, ihr Produkt klar positionieren und operative Komplexität begrenzen. Für Eigentümer und Verpächter folgt daraus die Notwendigkeit, Miet- und Pachtstrukturen an realistisch erreichbaren Marktparametern auszurichten – nicht an vormals erzielten Rekordpachten.
„Wir brauchen viel mehr Agilität vor allem, was die Positionierung unserer Hotelprodukte betrifft. Diese müssen wir jährlich hinterfragen und auch den Mut haben, Änderungen vorzunehmen. Nicht in eine Warteposition gehen, bis alles wieder wird, wie es mal war.“
Margenqualität wird zur zentralen Steuerungsgröße
Die Spielräume für rein ratengetriebenes Wachstum werden enger. Gestiegene Kosten lassen sich vielerorts nicht mehr durchgängig über höhere Durchschnittsraten weitergeben, insbesondere dort, wo Gäste preissensitiver reagieren oder volumenorientierte Wettbewerber Marktanteile gewinnen. Midscale- und klassische Full-Service-Konzepte sind vom Marktdruck überproportional betroffen.
Umso wichtiger wird die Absicherung der operativen Marge. Standardisierung, Digitalisierung, Automatisierung, schlankere Organisationsmodelle, klar definierte Serviceversprechen, höhere Direktvertriebsquoten und die konsequente Bereinigung nicht rentabler Leistungsbausteine sind operative Stellhebel mit direkter Wirkung auf die EBITDA-Ebene. Betreiber, die ihr Operating Model sauber strukturieren, erzielen nicht nur bessere Ergebnisse auf Hotelebene, sondern steigern auch ihre Attraktivität für Eigentümer, Markenpartner und Kapitalgeber.
„Gerade im Mittel-Segment sind moderne Lösungen gefragt, die den Kundenansprüchen und Kostentreibern der Branche gerecht werden.“
Technologie und Automatisierung werden investitionsrelevant
Digitalisierung wird nicht länger als Add-on verstanden, sondern als integraler Bestandteil eines zukunftsfähigen Geschäftsmodells. KI-gestützte Systeme und automatisierte Prozesse gewinnen in Revenue Management, Vertrieb, Guest Journey und Back-of-House-Funktionen an Bedeutung. Ihr Wert liegt nicht nur in Effizienzgewinnen, sondern ebenso in besserer Skalierbarkeit, höherer Reaktionsgeschwindigkeit und geringerer personeller Abhängigkeit – und damit auch in niedrigeren Kosten.
Aus Betreibersicht ist Technologie damit ein Hebel zur Sicherung von Profitabilität und Servicequalität. Aus Investorensicht wird sie zunehmend zum Prüfstein für Zukunftsfähigkeit der Hotelbetreiber: Wer digitale Kompetenzen systematisch verankert, stärkt die Resilienz seines Betriebsmodells und schafft belastbarere Voraussetzungen für Wachstum, Repositionierung und Exit-Fähigkeit.
Was Eigentümer heute von Betreibern erwarten sollten
Die Betreiberwahl ist heute mehr denn je ein zentrales Element des Risikomanagements. Relevante Beurteilungskriterien umfassen neben Marke und Konzept vor allem Bonität, Pachtabdeckung (LCR), Vertriebsstärke, Above-Property-Support und daraus resultierende operative Stabilität in schwächeren Marktphasen. Für Eigentümer und Investoren wird Transparenz damit zu einer zentralen Anforderung an Betreiber – sowohl in Form transparenter Monitoring-Mechanismen als auch durch klar definierte Abstimmungsprozesse bei anhaltender Minderperformance.
Ein guter Betreiber ist damit kein reines Produktversprechen mehr, sondern eine belastbar überprüfbare betriebliche und finanzielle Plattform. Genau an diesem Punkt verzahnen sich Betreiber- und Investmentmarkt unmittelbar.
Der Investmentmarkt
Zinsen und Finanzierung bestimmen weiterhin das Spielfeld
Das anhaltend hohe Zinsniveau bleibt der bestimmende Parameter für Bewertungen und Transaktionsdynamik – unabhängig von möglichen Leitzinsanpassungen. Höhere Kapitalkosten (vor allem für langfristige Zinsen) erschweren Neuentwicklungen und höhere Investitionen, verlängern Preisfindungsprozesse und erhöhen die Anforderungen an den Kapitalmix.
Zusätzlich belasten Altannahmen aus der Niedrigzinsphase – zu Grundstückspreisen, Baukosten, Renditeerwartungen, Eigenkapitalanfordernissen und Mietmodellen – insbesondere Development-Projekte, Anschlussfinanzierungen und Neuvermietungen.
„Ich gehe bestenfalls von stabilen Preisen aus. Gleichzeitig bleiben Developments schwierig darstellbar.“
Renditeerwartungen: differenziert, nicht automatisch
Hotelinvestments erfordern derzeit – abhängig von Produkt, Standort, Betreiberqualität und Vertragsstruktur – in der Regel Zielrenditen von 5 bis 7 Prozent. Rendite ist dabei keine isolierte Größe, sondern das Ergebnis eines Gesamtpakets: Betreiberbonität, Vertragsform, Marktdynamik, Repositionierungspotenzial und Exit-Attraktivität interagieren unmittelbar.
Für Investoren bedeutet das eine Rückkehr zu differenzierten Underwriting-Ansätzen. Ein qualitativ hochwertiges Hotel ist nicht automatisch ein attraktives Investment; entscheidend ist das plausible Verhältnis von Cashflow-Stabilität, Betreiberqualität und Kapitaleinsatz.
Segmentselektivität vor grober Assetklassenlogik
Luxus- sowie Budget-, Focused-Service- und Long-Stay-Produkte bleiben als Investments attraktiv. Dabei überzeugt Luxus dort, wo Markteintrittsbarrieren, internationale Nachfragebasis und knappes Premiumangebot zusammentreffen (und Investoren Managementverträge handeln können). Budget- und Long-Stay-Konzepte weisen durch geringere operative Komplexität und robustere Betriebsmodelle häufig attraktivere risikoadjustierte Renditen auf.
Das Mid- und Upscale-Segment steht unter dem stärksten konzeptionellen Anpassungsdruck. Vielerorts sind Midscale- und Upscale-Häuser gefordert, ihre personalintensiven Konzepte neu zu definieren, um veränderten Gästeerwartungen, steigenden Effizienzanforderungen und den aktuellen Kostenrealitäten gerecht zu werden. Daraus entstehen langfristige Absicherungsmöglichkeiten, aber auch erhöhte Selektivität auf Investorenseite.
Flexible Kapitalquellen gewinnen an Bedeutung
Das aktuelle Marktumfeld begünstigt Investoren mit schneller Entscheidungsfähigkeit und flexiblem Eigenkapitaleinsatz. Family Offices, Asset- und Investment-Manager, genauso wie opportunistische Investoren haben Vorteile gegenüber regulierten institutionellen Fondshäusern.
Institutionelle Investoren bleiben relevant, agieren jedoch selektiver – mit schärferem Fokus auf Betreiberplattform, Covenant-Qualität, Pachtabdeckung und Exit-Mechanismen. Die Betreiberauswahl ist damit noch integralerer Bestandteil der Investmententscheidung.
Trends und Ausblick
Resilienz wird zum dominierenden Leitmotiv
Über alle Themenbereiche hinweg lösen Resilienz und Wandlungsfähigkeit den früheren Wachstumsoptimismus als dominierendes Steuerungsprinzip ab. Entscheidungen werden konservativer kalkuliert, stärker szenariobasiert und partnerschaftlich vorbereitet. Prestigeprojekte ohne belastbare wirtschaftliche Logik verlieren an Attraktivität, während robuste Konzepte mit solider Nachfragebasis und disziplinierter Umsetzungsstruktur an Relevanz gewinnen.
Ausschlaggebend ist nicht das ambitionierteste, sondern das belastbarste Szenario – gemessen an Cashflow-Qualität, Umsetzungsdisziplin und Handlungsfähigkeit in schwächeren Marktphasen.
Positionierung als kontinuierlicher Anpassungsprozess
Hotelprodukte müssen heute konsequenter überprüft und angepasst werden. Nachfrageverschiebungen, Wettbewerbsdynamik, Serviceerwartungen, Personalkosten und regulatorische Anforderungen verändern sich schneller als in früheren Marktphasen. Statische Positionierungen über mehrere Jahre sind kein tragfähiges Steuerungsmodell mehr.
Geopolitik und Regulierung wirken unmittelbarer auf den Markt
Geopolitische Instabilität, volatile Energiepreise und divergierende regulatorische Rahmenbedingungen wirken unmittelbarer auf Konsumverhalten, Investitionsbereitschaft und Finanzierungskosten als noch vor wenigen Jahren. Szenarioplanung gewinnt dadurch an operativer und strategischer Bedeutung.
Für Investoren werden Transparenz, Stabilität und politische Verlässlichkeit eines Marktes wieder zu harten Standortfaktoren.
Fazit
Hotelimmobilien bleiben als Asset-Klasse attraktiv; nach wie vor entdecken viele hotelunerfahrene Investoren die Hotellerie. Die Investitionsparameter haben sich jedoch über die letzten Jahre grundlegend verschoben: Standardannahmen aus der Niedrigzinsphase sind nicht mehr belastbar. Der Markt verlangt nach operativ robusten Produkten, realistischen Kapitalstrukturen und Partnern, die Exzellenz in Betrieb und strategischer Anpassungsfähigkeit verbinden.
Für Betreiber lautet die Kernaufgabe, Geschäftsmodelle konsequent auf Margenqualität, Skalierbarkeit und technologische Integration auszurichten. Für Investoren liegt der Fokus auf noch stärkerer Selektion: Nicht nur die Kategorie, sondern die Qualität der konkreten, belastbaren Struktur – Standort, Betreiber, Vertragsform, Marktpositionierung und Repositionierungspotenzial – entscheidet über den Anlageerfolg.
Die aktuelle Marktphase ist keine zyklische Schwächephase, sondern ein struktureller Reifungsprozess. Er erzeugt Druck auf ineffiziente und überdehnte Modelle – und schafft gleichzeitig Chancen für Akteure, die Qualität vor Volumen, Struktur vor Euphorie und Resilienz vor kurzfristiger Renditeoptimierung stellen.
Autor: Martin Schaffer, mrp hotels
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