Aus Rollen mit Verantwortung entsteht persönliches Wachstum

elevatr: Christian Henzler und Bjarne Wosnitza, New Work oder damit verbundene Arbeitsweisen werden derzeit von vielen Unternehmen und Entscheider:innen auf den Prüfstand gestellt. Als Gründer von newworx seht Ihr das sicherlich kritisch und anders. Mit welchen Argumenten und eigenen Erfahrungen?

Christian: Nun, dazu ist es wichtig über die Definition von New Work zu sprechen. Wir verstehen New Work so, dass die Selbstlösungskompetenz der Mitarbeitenden gestärkt wird, dass sie sich selbst organisieren können und in einem Umfeld der psychologischen Sicherheit arbeiten. Häufig wird New Work mit der 4-Tage-Woche, dem Obstkorb, der Duz-Kultur oder dem Kicker-Tisch in der Kantine gleichgesetzt. Viele Transformationsprojekte mit dem Titel „New Work“ sind auch gescheitert und die Firmen rudern wieder in ihre klassischen Arbeitsweisen zurück. Für uns geht es weniger um die Äußerlichkeiten, sondern vielmehr darum, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem Menschen persönlich wachsen können. Und in dem es eine gute Lernkultur gibt sowie Spannungen angesprochen und gelöst werden. Dafür ist es wichtig, dass Führungskräfte lernen loszulassen und sie ihre Haltung ändern hin zu einem coachenden Führungsstil.

Gerade die Hospitality hat selten ein typisches Start-up-Umfeld oder die klassische Büroumgebung. Warum klappt es dort dennoch mit New Work?

Bjarne: In der Hospitality wird unserer Ansicht nach vielfach schon nach New Work Ansätzen gearbeitet - häufig unbewusst. Viele Mitarbeitende in der Branche haben ein flexibles Mindset und Routine darin, sich immer wieder neuen Situationen und Herausforderungen zu stellen. Sie denken meist lösungsorientiert und probieren Dinge aus, bevor sie diese ,zerdenken‘. In unserer eigenen Zeit in der Hotellerie gab es zum Beispiel jeden Morgen ein Stand-Up-Meeting, um Transparenz zu schaffen und das Miteinander zu fördern. Mit unserem partizipativ erarbeiteten Leitbild haben wir die Leitplanken und den gemeinsamen Fokus gesetzt, die Basis für psychologische Sicherheit. Alle Führungskräfte konnten eine Ausbildung zum Coach absolvieren, an vielfältigen Angeboten zur persönlichen Weiterentwicklung teilnehmen und in regelmäßigen Reflexionsgesprächen ihren Fokus neu ausrichten.

Wir haben zudem eher in Rollen als in Positionen gedacht und gearbeitet, was dazu geführt hat, dass einzelne Mitarbeitende viel früher in verantwortungsvolle Rollen schlüpfen konnten, woraus persönliches Wachstum entstand.

Welche Herausforderungen und Fallstricke sind Euch bekannt und beachtet Ihr besonders in der Beratung?

Christian: Was wir recht häufig beobachten, ist der Versuch über Äußerlichkeiten - wie ein neues Mobiliar - die Arbeitsweise der Teams zu verändern. Das wird nicht funktionieren, wenn die Haltung der Mitarbeitenden dagegen spricht. ,New Work needs inner work‘ trifft es gut auf den Punkt. Die Transformation gelingt nur von innen (Vision, Mission, Werte & Beliefs) nach außen (Verhalten, Fähigkeiten, Umfeld). Auch ist der Glaube weit verbreitet, dass die Transformation irgendwann abgeschlossen ist. Sie geht jedoch immer weiter.

Bei einem Kunden wurde die Selbstorganisation von oben verordnet, ohne dazu einen Werterahmen zu schaffen. Damit fehlten die Leitplanken, um gute Entscheidungen zu treffen und schnell war die Frustration groß.

In der Beratung verschaffen wir uns erstmal einen 360° Einblick und analysieren das Mindset der Führungskräfte.

Wenn ein Hotel sich für New-Work-Prozesse öffnen möchte, womit startet Ihr dann?

Bjarne: Wir starten in der Regel mit einem partizipativen Leitbild-Prozess, in dem wir eine gemeinsame Vision, Mission erarbeiten, die Werte der Zusammenarbeit definieren, Future-Skills identifizieren und das Leitbild visualisieren. Das ist die Basis für psychologische Sicherheit und viele Maßnahmen, die aus den Inhalten des Bilds abgeleitet werden. Es gilt ein gemeinsames Verständnis für New Work bzw. die Zukunft der Zusammenarbeit im Unternehmen zu haben, Lücken zu schließen und Menschen zu finden, die diesen Weg unterstützen und mitgehen möchten. Die Führungskräfte und Mitarbeitenden werden mit gezielten Workshops und Coachings auf ihrem Weg unterstützt.

Wer ist involviert in eine solche Art der Transformation?

Christian: Jede/r in der Organisation ist involviert, da Veränderungen in einem Bereich auch immer Einfluss auf andere Bereiche haben und wir alle Mitarbeitenden und Führungskräfte involvieren wollen.

Ihr bringt Expertise aus anderen Branchen mit. Wie blickt Ihr dadurch auf die Hotellerie?

Bjarne: Wir haben uns damals bewusst für eine Karriere in der Hotellerie entschieden und lieben diese Branche nach wie vor. Zugleich wird uns immer wieder bewusst, wie wenig Selbstbewusstsein die Branche mit ihren Stärken hat. In der Industrie sind gerade Themen Neuland, die in der Hotellerie schon seit Jahrzehnten gelöst sind.

Was wir auch immer wieder beobachten, ist die Hands-on-Mentalität versus das Zerdenken von Herausforderungen bis sie zu einem schier unlösbaren Problem werden. In der Hotellerie wird angepackt, ausprobiert und eine Lösung gefunden, da werden andere Branchen regelrecht neidisch. Wir sprechen in dem Zusammenhang auch vom agilen Mindset, das es ermöglicht auf Situationen individuell einzugehen, neue Wege zu finden und auf sich verändernde Rahmenbedingungen zu reagieren.

Welche Erkenntnisse bringt Ihr Teilnehmenden Eures Workshops beim Upnxt Festival 2026 näher?

Christian: Unser Ziel ist es, dass wir Lust auf Veränderung machen und dazu stellen wir vor, was möglich wird, wenn Arbeit gemeinsam neu gedacht wird. Von der Senkung der Fluktuation bis zur Steigerung der Produktivität ist eine Verbesserung der Kennzahlen möglich und neben den betriebswirtschaftlichen Aspekten macht es auch einfach Spaß in einem modernen Arbeitsumfeld zu arbeiten und jeden Tag ein Stück zu wachsen.

Wir geben den Teilnehmenden die Möglichkeit herauszufinden, wo sie mit ihrer Organisation gerade stehen und was ein guter nächster Schritt sein kann.

Interview: Nina Fiolka