„Angst ist menschlich. Aber Angst ist kein Kompass.“

elevatr: Herr Pferdt, Sie sprechen oft über Zukunftsgeist und Zukunftsoptimismus. Gleichzeitig kämpft die Hospitality-Branche mit zahlreichen Herausforderungen, vor allem  mit steigenden Kosten und permanenter Unsicherheit. Kann einem da nicht ganz real die Lust auf Zukunft vergehen? Und ist Angst in solchen Zeiten nicht sogar berechtigt?

Dr. Frederik Pferdt: Angst ist menschlich. Aber Angst ist kein Kompass. Neulich war ich auf dem Pazifik segeln. Hohe Wellen, starker Wind. Ein Freund saß da, völlig erstarrt. Je länger er auf die Wellen schaute, desto größer wurde die Angst. Also gab ich ihm das Ruder.

Die Angst verschwand sofort. Nicht, weil das Meer ruhiger wurde. Sondern, weil er aufhörte, nur Zuschauer zu sein. Genau das erleben gerade viele Führungskräfte in der Hospitality. Die Wellen kommen sowieso. Die Frage ist: Wer hält das Ruder und wie setzen wir die Segel?

Statt zu fragen: ‚Was wird die Zukunft bringen?‘ fragen Sie sich stattdessen: ‚Welche Zukunft möchte ich erschaffen?‘ Dieser Perspektivwechsel verändert alles.

‚Zukunft beginnt im Inneren‘, sagen Sie. Und was bedeutet das konkret für Führungskräfte in der Hospitality, die täglich mit Tempo, Komplexität und Unsicherheiten umgehen müssen?

Zukunft ist vor allem ein Gefühl. Und Gefühle beginnen innen. Bevor Sie die nächste Strategie entwickeln, fragen Sie sich: ‚Wie will ich heute sein? Freundlich? Offen? Neugierig?‘ Nicht als Leitbild an der Wand. Als Entscheidung, jeden Morgen neu.

Ich sage meinen Kindern jeden Morgen: ‚It's a beautiful day. It's your day. Let's make it the best one yet.’ Das klingt wie eine Kleinigkeit. Aber ich habe gemerkt: Wer den Tag mit einer Einladung beginnt statt mit einer Aufgabenliste, geht anders durch die Welt. Offener, neugieriger und mit viel mehr Bereitschaft, etwas zu gestalten, statt nur zu verwalten. Stellen Sie sich vor, Ihr Team würde jeden Morgen mit dieser einen Frage beginnen: ‚Wer will ich heute sein? Nicht, was muss ich heute tun.‘

Was sind meine ersten Schritte in diese Richtung als Führungskraft?

Drei Dinge, die Sie heute noch tun können: Machen Sie einem Mitarbeitenden ein aufrichtiges Kompliment. Forschungen zeigen, es macht beide glücklicher, den Gebenden und den Empfangenden. Und stellen Sie eine Frage, auf die Sie die Antwort noch nicht kennen. Und reichen Sie einem Gast beim Ankommen einen warmen Kaffee.

Eine Studie der Yale University zeigt: Allein das Halten einer warmen Tasse verändert, wie wir andere wahrnehmen und wie großzügig wir selbst handeln. Ein warmes Getränk, das man einem Gast reicht, ist keine kleine Geste. Es ist Führung.

Die Hospitality lebt von Emotionen, Begegnung und Atmosphäre. Wird genau das in einer KI geprägten Zukunft zum wichtigsten Wettbewerbsvorteil? Oder reden wir uns da manchmal auch etwas schön?

Viele Unternehmen wollen zuerst begeisterte Gäste. Dabei haben sie innerlich längst erschöpfte Teams. Das ist die eigentliche Frage. Nicht Mensch oder Maschine. Sondern: ‚Wie echt sind wir noch?‘ Probieren Sie das: Verbringen Sie einmal im Monat eine Stunde nicht als Manager, sondern als Gast Ihres eigenen Hauses. Sitzen Sie in der Lobby. Warten Sie an der Rezeption. Fragen Sie sich: ‚Was fühle ich? Was vermisse ich? Was dieser Perspektivwechsel öffnet, schafft kein Strategiemeeting.‘

Und dann denken wir einen Schritt weiter. Humanoide Roboter werden kommen. Vielleicht werden wir uns sogar ein Stück in sie verlieben, weil sie Momente schaffen, die uns glücklich machen. Aber der Moment, in dem ein Mensch einem anderen das Gefühl gibt: Du bist hier richtig, du wirst gesehen, den kann keine Maschine ersetzen. Der wird dadurch kostbarer denn je.

Viele Unternehmen sprechen über Innovation und die Vorteile zunehmender Digitalisierung. Mitarbeitende erleben dabei jedoch oft eher Stress als Zukunftsgeist. Wie entsteht echte Innovationskultur, gerade in Branchen mit hoher Belastung?

Viele Unternehmen digitalisieren gerade ihre Erschöpfung. Sie beschleunigen Prozesse, aber nicht Vorstellungskraft. Eine Studie der Harvard University zeigt etwas Erstaunliches: Als Hotelmitarbeitende erfuhren, dass sie bei ihrer körperlichen Arbeit Kalorien verbrennen, veränderte sich etwas. Allein, weil sie nun wussten, dass das Wechseln von Bettwäsche eine sportliche Tätigkeit ist. Oder, dass das Heben von Matratzen Gewichten gleichkommt. Nach vier Wochen verlor das Personal messbar Gewicht, der Blutdruck senkte sich, die Körpermasse veränderte sich. Nicht, weil sie mehr arbeiteten. Sondern, weil sich ihre Wahrnehmung ihrer eigenen Arbeit verändert hatte. Die Geschichte, die Sie Ihren Menschen über ihre Arbeit erzählen, verändert nicht nur ihre Motivation. Sie verändert ihre Biologie.

Gibt es noch andere Beispiele?

In meinem Kurs an der Stanford University bat ich Studierende, ihre beste Restaurantidee aufzuschreiben. Dann ihre schlechteste. Ich sah, wie sie schrieben, manche lachten dabei, manche zögerten, manche schämten sich fast für ihre schlechte Idee. Dann zerriss ich alle guten Zettel, direkt vor ihren Augen. Stille im Raum. Und verteilte die schlechtesten neu, mit einer einzigen Aufgabe: Macht daraus etwas Außergewöhnliches.

Was dann passierte, überrascht mich bis heute. ‚Ein Restaurant ohne Licht‘ wurde zum Dunkelrestaurant, einem Ort wo alle Sinne außer dem Sehen erwachen. ‚Kakerlaken als Hauptgericht‘ wurde zum Insektenprotein-Restaurant, heute einer der heißesten Food-Trends weltweit. Die schlechteste Idee war nicht das Problem. Die Angst davor war das Problem. Und genau das gilt für jedes Team in der Hospitality: Die beste Idee schlummert oft hinter der, über die sich niemand zu sprechen traut.

Die Frage lautet immer: Wie könnten wir...? Drei Wörter, die jeden Einwand in eine Einladung verwandeln.

Sie arbeiten mit Konzernen, Start-ups und Institutionen wie der NASA. Was unterscheidet Organisationen, die Wandel mutig gestalten, von denen, die hauptsächlich auf Krisen reagieren?

Sie experimentieren, bevor die Krise kommt. Bei Google habe ich den „Penguin Award" eingeführt, benannt nach dem Pinguin, der als Erster ins Wasser springt. Ausgezeichnet wird nicht, wer erfolgreich war. Sondern, wer mutig genug war zu scheitern und anderen damit half zu lernen.

Ich selbst bin spektakulär gescheitert. Vor einigen Monaten stand ich in einem prachtvollen historischen Gebäude in Deutschland vor 350 Bankführungskräften. Alles war perfekt vorbereitet. Ich bat alle aufzustehen, eine fremde Person anzuschauen und ihr drei Minuten lang schweigend in die Augen zu sehen. Eine einfache Übung in echter menschlicher Offenheit. Ich dachte: Das wird sie bewegen.

Stattdessen Stille. Dann ein nervöses Lachen. Dann setzten sich die ersten wieder hin. Innerhalb von Sekunden war der Raum verloren.

Ich stand da und dachte: Wie kann es sein, dass 350 hocherfolgreiche Menschen Angst haben, einem anderen Menschen in die Augen zu sehen? Und dann verstand ich: Es war keine Angst vor dem anderen. Es war Angst vor sich selbst. Vor echter Verbindung. Vor dem Moment, in dem man wirklich gesehen wird.

Was sagt uns das über Menschlichkeit und Beziehungen?

Das ist die eigentliche Herausforderung in der Hospitality. Nicht Technologie, nicht Kosten, sondern die Bereitschaft, wirklich präsent zu sein. Mut zur Verbindung kann man nicht einfordern. Man muss diese Art von Mut täglich einladen. Eine Übung, die jedes Team sofort einführen kann: einen Ja-Tag. Einen Tag, an dem auf jede Idee mit „Ja, und..." geantwortet wird statt mit „Ja, aber..." Keine Ausreden. Es wird Sie überraschen, wie schwer das ist. Und wie viel Neues dabei entsteht.

Bleiben wir beim Zukunftsoptimismus: Wie kann man optimistisch bleiben, ohne die Realität schönzureden? Wie bekommen Menschen wieder mehr Zukunftsenergie?

Optimismus bedeutet nicht, Probleme zu ignorieren. Er bedeutet, sich nicht von ihnen innerlich besetzen zu lassen. Ich habe dafür den Begriff Zukunftsgeist geprägt, den ich in meinem Buch „Radikal besser" ausführlich beschreibe. Kein Mindset, sondern ein Mindstate. Das bedeutet, trotz Unsicherheit neugierig zu bleiben, mit Experimentierfreude die Zukunft selbst in die Hand zu nehmen, statt innerlich zuzumachen und auf bessere Zeiten zu warten.

Die einfachste Praxis, die ich kenne: Notieren Sie jeden Abend drei Dinge, die heute gut waren. Klein oder groß. Nach drei Wochen verändert sich, was Ihr Gehirn zuerst sucht. Es beginnt Möglichkeiten zu sehen statt Risiken.

Was bewirkt das?

Viele Menschen trainieren täglich ihre Sorge. Kaum jemand trainiert Optimismus. Wenn ich auf Reisen bin, schreibt mir meine zehnjährige Tochter jeden Abend ihre drei Dinge. Und ich schreibe meine drei zurück. Tausende Kilometer entfernt, verbunden durch drei kleine Sätze. Jedes Mal denke ich: Das ist es. Nicht die große Vision. Die Fähigkeit zu glauben, dass morgen gut werden kann. Das ist Zukunftsgeist.

Wenn Sie auf die Hospitality der Zukunft blicken: Was wird kommen? Und was sollte die Branche auf keinen Fall verschlafen?

Ich bin kein Hellseher. Niemand kann die Zukunft vorhersagen. Wer das behauptet, verkauft eine Illusion. Die kraftvollere Frage lautet: Welche Zukunft wollen wir erfinden?

Ich sehe eine Hospitality, in der Gäste keine Orte buchen, sondern Erfahrungen suchen, die sie innerlich verändern. In der KI und Roboter operative Lasten tragen, damit Menschen das tun können, was nur Menschen können: wirklich präsent sein, echte Verbindungen schaffen, Momente des Staunens erzeugen.

Was die Branche nicht verschlafen darf: Wer seine Mitarbeitenden nicht inspiriert, wird keine Gäste inspirieren.

Als letzte Frage: Was wäre ein Zeichen dafür, dass eine Organisation wirklich zukunftsfähig ist - nicht nur wirtschaftlich, sondern auch menschlich?

Man erkennt es nicht an Zahlen. Man erkennt es an Ritualen. Rituale machen Werte sichtbar. Nicht einmal im Jahr beim Strategiemeeting. Sondern täglich, in kleinen wiederholten Handlungen, die zeigen: Das hier ist uns wirklich wichtig. Ein Team, das jeden Morgen mit einer einzigen Frage beginnt: Was war das Beste an gestern? Keine Agenda. Keine KPIs. Nur diese eine Frage. Was dabei entsteht, ist kein Meeting, sondern Verbindung. Und das tiefste Zeichen von allen: Wenn jemand aus dem Housekeeping, aus der Küche, von der Rezeption über seine Arbeit spricht, als würde sie ihm gehören. Mit Stolz und einem Leuchten in den Augen. Als wäre Arbeit nicht nur ein Job, sondern ein Beitrag zu etwas Größerem.

Denn Zukunft beginnt also nicht in Boardrooms. Sie beginnt in dem Moment, in dem ein Mensch entscheidet: Ich bin nicht Zuschauer meines Lebens. Ich bin Gestalter. Die Frage, die ich jeder Führungskraft mitgeben möchte, lautet deshalb nicht: ‚Wie zukunftsfähig ist Ihre Organisation?‘ Sondern: ‚Welches Ritual beginnen Sie morgen früh?‘

Interview: Alexandra Leibfried