Hotelmarkt 2026 – Wachstum und Strategien: (von links) Martin Schaffer (Managing Partner, mrp hotels) im Gespräch mit Ben Brahim (Managing Director, Accor Deutschland), Stefanie Brandes (CEO, Dorint Hotels & Resorts) und Alexander Dürr (SVP Operations Central Europe, Minor Hotels Europe & America).
BERLIN. Hotellerie fühlt sich derzeit an wie Achterbahnfahren. Dieses Bild nutzt Stefanie Brandes, CEO der Dorint Hotels & Resorts, um die aktuelle Marktsituation zu beschreiben. Mit Tempo und überraschenden Wendungen habe sie kein Problem. „Aber eine Fahrt im Dunkeln will ich vermeiden.“ Deshalb setzt Brandes auf Flexibilität – in der Strategie ebenso wie bei Entscheidungen. Zusammen mit Ben Brahim (Managing Director, Accor Deutschland) und Alexander Dürr (SVP Operations Central Europe, Minor Hotels Europe & America) diskutierte sie unter der Moderation von Martin Schaffer (Managing Partner bei mrp hotels) beim upnxt-Festival in Berlin über Wachstum und Strategien zum Hotelmarkt 2026.
Investoren sehen steigende Bedeutung von Hotelimmobilien
Wie schnell sich die Rahmenbedingungen verändern, zeigte sich bereits wenige Wochen nach dem Jahreswechsel. Nach einem guten zweiten Halbjahr 2025 für die Hotellerie und einem positiven Start ins Jahr 2026 folgte Ende Februar mit den gemeinsamen Luftangriffen der USA und Israels auf den Iran ein geopolitischer Einschnitt mit gravierenden Konsequenzen. „Die politische und wirtschaftliche Weltordnung geriet ordentlich aus den Fugen“, ordnete Martin Schaffer die Lage ein. Dennoch gibt es Lichtblicke – sie müssen allerdings differenziert betrachtet werden. Dazu hatte Schaffer exklusive Zahlen von 45 deutschen Investoren im Gepäck: 90 Prozent der befragten Unternehmen gehen aktuell davon aus, dass Hotelimmobilien kein Nischensegment mehr sind, 70 Prozent schreiben ihnen eine hohe oder sogar steigende Bedeutung innerhalb ihres Immobilienportfolios zu. „Zudem haben 45 Prozent vor, in Hotelimmobilien zu investieren“, so Schaffer. Die Aussagen beziehen sich allerdings vor allem auf die Stadthotellerie. Lediglich 35 Prozent der Befragten sehen Potenzial in der Ferienhotellerie.
Was besorgt die Investoren? Finanzierungskosten! 80 Prozent treibt das hohe Zinsumfeld um, dazu hohe Baukosten und erhebliche Betreiberrisiken (45 Prozent).
Um in herausfordernden Zeiten wirtschaftlich stabil zu bleiben, kann Flexibilität beispielsweise so aussehen: „Wir konzentrieren uns derzeit auf das Asset Light Hotel“, erläuterte Alexander Dürr. Statt selbst als Mieter das volle wirtschaftliche Risiko zu tragen, setzt man bei Minor Hotels künftig verstärkt darauf, Hotels im Auftrag von Eigentümern zu betreiben oder vergibt Franchiseverträge. Der Vorteil: Weniger gebundenes Kapital, geringere Risiken und mehr Spielraum für weiteres Wachstum. Für die Hotelgruppe bedeutet dieser Schritt allerdings einen Strategiewechsel, denn bislang war das Unternehmen in Europa überwiegend selbst Mieter oder Eigentümer seiner Hotels und trug damit das volle wirtschaftliche Risiko.
Schnelle Anpassungsfähigkeit und starke Partnerschaften
Accor verfolgt einen kontrollierten Wachstumskurs statt Expansion um jeden Preis. Als weltweit weitgehend asset-light aufgestellter Konzern setzt Accor seit Jahren auf Management- und Franchiseverträge, statt selbst Immobilien zu besitzen oder langfristig anzumieten. Laut Ben Brahim werden neue Hotelprojekte noch sorgfältiger geprüft, Risiken bewusster eingegangen und Wachstum gemeinsam mit Investoren und Eigentümern gestaltet. Parallel sollen Digitalisierung und Künstliche Intelligenz die Produktivität steigern und administrative Prozesse effizienter machen. Für Accor-Deutschlandchef liegt der Schlüssel zum Erfolg vor allem in der Art der Führung: Flexibilität, schnelle Anpassungsfähigkeit, starke Partnerschaften und kontinuierliche Optimierung seien die entscheidenden Fähigkeiten, um in einem volatilen Markt nachhaltig wachsen zu können.
Führungskräfte müssen Veränderungen erklären
Für Dorint-CEO Stefanie Brandes wird die Transformationsfähigkeit zum entscheidenden Erfolgsfaktor der Hotellerie. Angesichts geopolitischer Krisen, steigender Kosten und eines sich wandelnden Buchungsverhaltens seien Flexibilität und kontinuierliche Effizienzsteigerungen wichtiger denn je. Künstliche Intelligenz versteht sie dabei als Werkzeug, um administrative Prozesse zu verschlanken und Mitarbeitenden mehr Zeit für ihre Rolle als Gastgeber zu geben. Bereits bei Neubauten werde Effizienz mitgeplant, von kurzen Laufwegen bis hin zu funktionalen Backoffice-Strukturen. Gleichzeitig rückt Leadership-Kompetenz stärker in den Mittelpunkt: „Führungskräfte müssen Veränderungen nachvollziehbar erklären, Orientierung geben und ihre Teams aktiv durch den Wandel begleiten.“ Wachstum bleibt für Dorint ein Ziel, soll jedoch kontrolliert und mit Blick auf langfristige Wirtschaftlichkeit erfolgen.
Ben Brahim: Vorsichtig optimistisch
Hat 2026 noch das Potenzial, ein erfolgreiches Jahr zu werden für die Hotellerie? Ben Brahim will Optimist bleiben und erinnerte zunächst daran, dass 2025 trotz aller Herausforderungen ein gutes Jahr war. Auch 2026 sei gut gestartet, erst geopolitische Ereignisse wie der Nahostkonflikt hätten für Unsicherheit gesorgt. Dennoch ist sein Blick positiv: Die Zukunft der Branche sei intakt. Entscheidend sei jetzt, flexibel zu reagieren, schneller zu lernen und kontinuierlich nachzujustieren. Statt auf den einen großen Hebel komme es künftig auf viele kleine Verbesserungen an.
Stefanie Brandes: Jetzt zählt Profitabilität
Die Dorint-CEO berichtet von einem ordentlichen Umsatzwachstum im ersten Halbjahr 2026. Die eigentliche Herausforderung sei jedoch, dass steigende Personal- und Betriebskosten die Gewinne belasten. Für sie entscheidet sich die Zukunft deshalb nicht an der Nachfrage, sondern daran, wie effizient Hotels wirtschaften und gleichzeitig ihre Mitarbeitenden für den Wandel gewinnen. Trotz aller Herausforderungen spricht sie bewusst von der Hotellerie als "der besten Branche der Welt" und plädiert dafür, den Blick auf Chancen statt auf Probleme zu richten.
Alexander Dürr: Krise als Chance zur Neuerfindung
Dürr sieht die DACH-Region zwar unter erheblichem wirtschaftlichem Druck, bewertet die Situation jedoch als Chance für einen grundlegenden Wandel. Sein Credo lautet: Nicht jammern, sondern Geschäftsmodelle weiterentwickeln. Asset-Light-Strategien, neue Hotelkonzepte, mehr Effizienz und der intelligente Einsatz von KI sollen die Branche zukunftsfähig machen. Wer das veränderte Buchungsverhalten der Gäste verstehe und konsequent auf neue Bedürfnisse eingehe, könne aus den aktuellen Umbrüchen sogar gestärkt hervorgehen.
Fazit:
Das Panel hat deutlich gemacht, dass die Zukunft der Hotellerie nicht allein von der Marktentwicklung abhängt. Entscheidend wird sein, wie Unternehmen mit Unsicherheit umgehen. Wandel wird zur Führungsaufgabe: Komplexität beherrschbar machen, Mitarbeitende mitnehmen, Künstliche Intelligenz gezielt einsetzen und Geschäftsmodelle kontinuierlich weiterentwickeln. Die Achterbahnfahrt wird damit zwar nicht enden. Erfolgreich werden jedoch jene Unternehmen sein, die lernen, auch in überraschend schnellen Kurven den Überblick zu behalten.
Autorin: Alexandra Leibfried